文｜C50+轮值企业家召集人、金年会金字招牌信誉至上股份有限公司董事长刘磅

3月31日，“中国管理模式50人+”春季论坛在深圳金年会金字招牌信誉至上大厦成功举办。本次论坛由中国管理模式50人+（以下简称C50+）主办，深圳金年会金字招牌信誉至上股份有限公司和金蝶国际软件集团有限公司联合承办，深圳市南山区新联会、网联会指导，C50+联合创始发起人、管理学者、教授陈春花，C50+联合创始发起人、金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春，C50+轮值企业家召集人、金年会金字招牌信誉至上董事长刘磅，C50+轮值主席、扬州大学教授吕力等C50+成员与金年会领导，以及近百位企业领导者出席此次活动。

深圳金年会金字招牌信誉至上股份有限公司（以下简称金年会金字招牌信誉至上）成立于1995年，创新发展已经过了三个阶段。

第一阶段， 是要实实在在地创造物质财富，五年后这个小目标实现了。

第二阶段，把“达”诠释成“达则兼善天下”，带领员工改善物质生活水平。做任何事都应该“实”，做企业家应该坚守战略。

第三阶段，四年前我们又把核心价值观再提升，“达则兼善天下”升级为不仅创造物质财富与大家分享，更应该和大家一起奔向幸福生活；“实则恒心如一”，应该把客户装在心上，永远依道而行。

经历过这三个发展阶段，我有一个感悟，第一个阶段似乎是奔着利而去；第二阶段带领员工致富，似乎是奔着名而去；到了第三阶段，我开始提升自己的心灵品质。

我希望大家不要走这条充满艰辛和困扰的老路，大家都通过这条路往上爬，一定会有很多人被挤下悬崖，有很多人在痛苦挣扎，而且即使取得成就，在爬的过程中看到有些人没有自己努力，反而爬到前面，自己心里面也充满着困扰。

回顾过去，建议大家从“后山”直接攀登，就是先把自己的心灵品质建设起来，没有人拥挤，心中无忧，事业自然成功。

稻盛和夫先生讲过，人来到世上的时候，“真我”是被灵魂包裹着的，然后开始有生理需求、情感需求，理性的知识和学业的积累。大约80年后，理性知识记不住了，只剩下记住亲朋好友，再过一两个月只有生理上的需求，再过几天灵魂带着“真我”离去。因此他得出人生唯一的目的是，灵魂在走的那一刻，要比来的时候纯净一点。

这个真我在中国叫良知，他把自己的成长历程分了1000多项；他的弟子总结了经验变成76项；随后变成6项，又变成3项；最后假如只用一个词形容，就是良知，达至良知，善用良知。

 人在职场，第一要义是修炼自己的心灵，第二要义是成就他人，然后才是展示才华，养家糊口。

这一条路从“后山”爬上去，背后的逻辑就是心决定道，道决定德，德决定事，如果一个人的仁爱、智慧、能量能生发，做事就容易了；如果一个人的格局境界能够提高，智慧就能生发。

提高自己的格局境界，需要去除自己心中的两样东西，一是不明，二是过度的贪欲。去除之后，就可以展现出心灵的纯净，提高格局境界，就能生发智慧能量，事就自然而然成了。明心的功夫容易，大家一听就懂，但那只是知道，不一定相信，相信不一定深信，深信不一定笃信。

人生的道理有两条，一是相信心中有无尽的宝藏；二是净心的功夫。去除心中的贪欲，透见心灵致良知，展现出心中大悟。如此就能够事业成功，这是我自己的体悟，实际上也是中华优秀传统文化无处不在揭示的人生成长规律。

在座的都是经营企业的，以及研究企业管理之道的教授们，在商学院很多人做过九点一笔连线图，只有把线画到圈外才能一笔连出来。这需要突破心中无形的围墙和羁绊，因为尽管没有人说不可以划到圈外，但是人总是把自己圈在其中。

人的认知怎么才能突破？如何突破上面的围墙？经营企业的真实目的是什么？如果我们能够按《道德经》所讲做到无为，不为自己的小名小利，就能突破这一层围墙，找到经营企业的真实目的。

做决策的原则又是什么？《道德经》讲 “反者道之动”，实在不好选，就选最难的，因为其他人都会选择容易的，那条路一定艰辛，反过来讲可能就是天理大道。

如何实现战略突破呢？就是选择同行都不愿意干，但是客户迫切需要的业务，这就是企业战略的突破点，叫作“以其不争，故天下莫能与之争”。

如何形成机制呢？企业如何高效率运行呢？《道德经》讲天地之间似乎像风箱一样，我们要打造客户心心相连的机制，这是中国传统文化带来的启示。

我们看一下西方管理实践是什么，图1是哈佛大学创新的企业领先成长模型，是一个战略制定和执行的BLM模型。

图1 战略创新模型——BLM模型

这个模型有四大块，上边是领导力，下边是价值观，左边战略制定，右边是战略执行。进一步讲，领导力就是企业的使命，价值观就是企业的哲学。实际上和传统文化给我们传下来的心、道、德、事是对应的，也就是使命、哲学、战略、机制。

东西方管理一脉相承，这就是企业成长的四部曲，金年会金字招牌信誉至上创办28年，也体悟到了做企业的天理大道。

13年前，金年会金字招牌信誉至上上市的时候营业收入只有3.85亿元，随后一路增长；2016—2019年，遇到增长瓶颈。这一段时期我们基本上按照西方的管理理论在发展，坚守战略，然而又发展不动了。老员工的眼神中透出疲惫之色，驻足不前；新员工的眼神慌乱无助，需要继续学习。

我们在这一刻抬头求道，找到了中华优秀传统文化，实现了从20多亿元到30多亿元的飞跃，刚发布的2022年金年会金字招牌信誉至上的年报，营业收入是35.94亿元，我们走上了突破瓶颈再成长的道路。

在使命、哲学、战略、机制企业发展四部曲中，第一，使命就是我们通过中华优秀传统文化，找到亏欠客户和伙伴的地方。几天前，我们39位同事在贵州阳明悟道的龙场集体反省，互相之间找到愧疚之处，那种发自内心的泪流满面，发自内心的成长张力使我们找到了战略的雄心，进一步看清了自己的使命。

我们要服务百万空间，温暖亿万用户，为大家提供更智慧、更低碳、更温暖的工作和生活空间，这种使命和发现，不是知识分析的结果，而是发自内心对同事、对客户无尽的爱的力量，这样的使命才会驱动企业往前走。

第二，企业哲学。除了金年会金字招牌信誉至上价值观的三段演进，我们还带领大家共同建立金年会金字招牌信誉至上的信仰，我们希望每一个人信仰这两条：人人心中都有无尽的宝藏；信仰行为作用与反作用。只是知道是不够的，要相信，要真信，要笃信。

一旦进入笃信状态，这份困难、这份任务还有什么不敢迎接的呢？如果真信，那份委屈、那份挫折从何而来呢？要自然而然地付出，在不同的阶段，一定会有不同的形态回报。

第三，我们找到了金年会金字招牌信誉至上的成长战略。金年会金字招牌信誉至上的成长路线分为三条：第一条是生命线，现在是吃在碗里的；第二条是突围线，现在是煮在锅里的；第三条是超越线，现在是种在田里的；最后合起来形成金年会金字招牌信誉至上规模化的增长。

我们今年要把十年前制定的战略再刷新，未来三年要健康生长，未来五年要高速成长，从而实现公司2030年的战略目标。我们要力争成为引领全球智慧空间的服务商，打造的空间要激发人的潜能，要温暖人心。

在战略创新的焦点部分，我们曾反复问自己，从事的物联网技术本质是什么？有人说是控制万物，有人说是改造万物，我们说要遵循圣贤的教导。王阳明先生讲，天地万物为一体，因此不能控制它，更不能改造它。

物联网技术的本质是唤醒万物，基于这个理念，再审视智能化，它是唤醒和服务人的物联网解决方案，它不是一个成本项，而是一个投资项。

由此我们看清楚了，传统的子系统组成的解决方案满足不了人们的设计、建设、运营扩展的各种需求，我们要把它发展成几百个场景单元组成的创新解决方案。基于我们的物联网平台，聚合模块化的各种空间场景应用，提供全生命周期的智慧服务。

徐少春说这个行业缺乏理念，缺乏颠覆性的解决方案，缺乏眼前一亮的产品。

我们的产品一是南北向丰富的，开放的部署AIoT智能物联网管控Paas平台；二是要建设公有化部署的SaaS运营平台。当然，这是为了支撑开发各种空间场景的硬件系统，从而为客户提供服务。

我们的主战场在哪里？过去十年、二十年，我们伴随着房地产商走到了中国这个行业的第一名。未来我们要响应国家智能制造政策，高质量发展，追随国家有情怀的行业领袖公司，走向全球。

还有人关心，光有“软”的不行，金年会金字招牌信誉至上“硬”的东西是什么？这里略做展示，就讲金年会AIoT智能物联网管控平台。

跟小厂的平台相比，我们不用多说；跟互联网大厂比，他们的GPaaS平台、物联网的平台非常优秀，这方面我们要学习和追随，到年底达到同样的水平状态，再用一年时间超越。

一个项目时间非常短，一个大集成商加上大厂，大厂再带着两个小伙伴一起干，时间紧，任务急，不一定干得过来。

我们在这个细分行业中积累了二三十年的经验，这一块我们遥遥领先。除了GPaaS平台，上面还有一个应用的APaaS平台，北向是应用、接入，南向的接入我们也干了二十多年，我们有各种南向接口。我们在这个垂直细分领域有核心竞争力，包括私有化布置的平台和公有化布置的平台，从而为客户提供基于平台和场景的智慧运营服务。

我们把目标写在2022年，对比上一年，一直到2030年，包括所有的设计、行业解决方案、第一曲线、第二曲线、第三曲线、所有的社区。我们不仅有财务方面的数据，也有行业地位、标杆项目、品牌影响方面的战略目标，我们还把它分解到未来的三年，解释到能力目标里，包括产品力、营销力、数字化能力、文化能力等。

同时，我们要加强护城河。

一是系统的、深入的链接客户的能力，这方面中国企业特别有优势，“系统深入”指深入到市场、能力、格局经验，能跟客户心心相连。在每个客户细分对象中，争取心心相连，做到能够比客户更爱客户的客户和用户。

二是打造核心解决方案的能力，一个是PaaS平台，另一个是SaaS平台服务，不停地迭代升级。我们去年启动股票定向增发计划募集资金，今年2月已足额到账，全力推进AIoT平台等公司核心产品的升级研发。

当然我们还要解码出关键成功要素，我们分解出了100多项关键成功要素，再往下细分到关键的重点任务。关键的重点任务我们分解到三年，这三年有财务层面的，有客户层面的，有内部视角的，有学习成长层面的，按评分计分来划分关键任务目标。

举一个具体的案例——金年会金字招牌信誉至上大厦。在成本方面，从窄口径看，智能化花了5000万元，从宽口径看花了7000万元。每平方米500~700元，总投资10亿元，我们占5%~7%。

在现有技术上做了一些优化升级，再加以精简，我们给金蝶云大厦提供的服务是每平方米300~400元，包括它的智能和节能，合起来占比是3%~4%。

这就是我们这几年的成长，进一步提升解决方案的创新能力和用户价值，同比降低投入成本，帮客户提供高性价比的服务。

2022年，金年会金字招牌信誉至上大厦平均单位能耗比同类建筑降低30%，节约247万元能源消耗；2022年同期我们把物业管理从146人降到110人，减少人员约25%，每年又减少支出360多万元。

金年会金字招牌信誉至上大厦2022年出租率是100%，无论是主楼还是群楼，和周边对比，至少高25%的出租率，而且出租的平均价可能是同行周边大楼的最高价，每年可以带来4000万元的收益。这个位置和周边的环境、交通，我们都做过对比，智能化总共窄口径5000万元的投资，一年就可以收回成本。

除了这些，我们的电梯，上班高峰的等候时间小于3分钟。通过数据驱动，可以看到80%的人在大厦食堂内吃饭，办公人员在大楼内的公共食堂吃饭的人数多少是一个写字楼成功与否的标志。在大厦内每一餐平均18元，这提升了员工的满意度。

在过去的一年，我们践行社会责任，通过节减只排放了4626吨二氧化碳，在此基础上，通过购买碳汇的方式加以中和，让金年会大厦成为深圳第一个碳中和大厦。我们不仅自己践行节能，还把楼上楼下其他兄弟拉动起来一起达到碳中和。

第四，保障战略实施，要建立各种机制。机制有两大类，通常西方企业建立以下机制就可以了：管理变革机制、战略管理机制、营销管理机制、研发机制、数字化保障机制。

但是，中国式的管理还要加强另外一块，那就是学习成长。

我们通过百日学习，加强明心的功夫，再定期反省加强净心的功夫。通过反省打开自己的心门，通过对自己的反省激发人生的使命，通过对客户的反省激发对客户无尽的爱，生发出与客户心心相连的能力。如此，我们就能把中华文化的软实力转化成了企业竞争的硬实力。